KPI. Когда показатель будет мешать 

На вроде бы, риторический вопрос нужны ли компаниям KPI многие ответят: «Конечно!», и не всегда будут правы, поскольку никогда нельзя забывать одно из золотых правил менеджмента: затраты на функцию не должны быть больше ее полезности.

KPI – это показатели деятельности подразделения отдельно или всего предприятия, которые помогают фирме в достижении стратегических и тактических целей. Использование KPI дает возможность оценить состояние компании и помочь в оценке реализации ее стратегии. Однако если бизнес небольшой, то введение этог опоказателя будет для его владельцев лишним. Почему? Все просто. Структура микро-бизнеса такова, что фирму можно контролировать без использования сложных инструментов. А если работников в компании мало, то руководитель может каждому новому сотруднику рассказать о его функционале, обязанностях и даже контролировать весь штат в оперативном режиме. Но с ростом количества людей сначала возникает необходимость формализовать задачи для каждой должности, а затем внедрять инструменты контроля исполнения обязанностей.

Два подхода

При более пристальном рассмотрении становится очевидным первое «противоречие» систем KPI - необходимо соблюдать баланс между сложностью работы и эффективностью управления.

У большинства должностей, к примеру, у офис-менеджера, достаточно много обязанностей, которые можно контролировать. Но нужен ли им KPI? Если очень хочется, то можно и внедрить, но только мы получим около 60 значений, которые надо отслеживать – это не только не рационально, но и противоречит правилу о соотношении затрат на функцию и ее полезности.

Второй вариант, контролировать эффективность офис-менеджера контролировать только основные направления его деятельности, тогда появятся следующие KPI: качество работы со входящими звонками и посетителями, качество работы с документацией, качество делопроизводства, качество обеспечения офиса, качество работы по задачам персонала и качество работы с клиентами.

Проблема «упрощенного» набора показателей в том, что качественные характеристики сложно привести к каким-то цифрам. Но, мировая практика, все же пошла по субъективному подходу, эксперты советуют оценивать такие значения в баллах.

Какой из двух подходов выбрать – решать конкретной фирме. Я в своей практике пошел по пути упрощения: чем меньше показателей, чем проще они считаются, тем более они понятны персоналу, легче контролируются и лучше работают. То есть я выбрал второй вариант.

Управление по отклонениям

Я должен развенчать один миф: мол, KPI – это система отслеживания по факту. Это не так. KPI — это в том числе и система планирования. А если есть план, то в результате возникают и отклонения (разница между планом и фактом). То есть появляется еще одна управленческая технология – управление по отклонениям.

Технологию управления по отклонениям, я рассмотрю на примере другой должности – менеджера по продажам. Нет особого смысла жестко регламентировать функциональные обязанности этого сотрудника, то есть должностная инструкция у него может быть, но она для этой должности вторична. А вот первичен план, факт и отклонения от исполнения обязанностей продавца. К примеру, стандартный менеджер продаж должен делать 80 телефонных звонков в месяц, отправлять не менее 64 коммерческих предложений, проводить от 26 личных встреч, после них подписывать 20 договоров и столько же получать оплат, в сумме 41 млн рублей.

Если мы введем у себя систему KPI с управлением по отклонениям, то мы увидим, что, количество звонков было больше, коммерческих предложений тоже больше, а вот встреч сотрудник провел меньше, чем было запланировано, соответственно, договоров заключено меньше и как результата количество оплат и сумма сделок снизились. Если проанализировать выявленные отклонения, это позволит нам понять суть проблемы, чтобы начать управлять ими. Для управления по KPI план-фактного анализа нам будет достаточно.

Отмечу, что даже если компания создаст идеальную систему планирования, отслеживания по факту и управления по отклонениям, то они все равно не будут работать, если организация не привяжет их к системе оплат своих сотрудников (в идеале всех). Сразу обращаю ваше внимание, что российское законодательство не допускает использования столь широко применяемых в российской практике систем штрафов и депримирования. Для того, чтобы управлять сотрудниками, работодатель должен идти обратным путем: к окладу добавлять премии, бонусы, проценты и т.п.

«А зачем же тогда оклад?!» - спросят многие. Формально, он должен обеспечивать исполнение сотрудником его должностных обязанностей, но реально – это плата работодателя за факт того, что сотрудник вышел на работу (поскольку фактические выплаты по окладу зависят только от табеля).

Борис Федосимов, генеральный директор Холдинга "Люди Дела"

Возврат к списку